องค์กรที่ยั่งยืนอาจไม่ได้เริ่มต้นจากการมีผู้นำที่เก่งที่สุด แต่อาจเริ่มจากการมีคนจำนวนมากที่กล้าคิด กล้าพูด และกล้ารับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัวเองเลือก

เราอยู่ในยุคที่องค์กรพูดถึงคำว่า “Empowerment” กันอย่างกว้างขวาง

ผู้บริหารบอกว่าอยากให้พนักงานมีอำนาจตัดสินใจมากขึ้น

HR จัดกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจ

องค์กรทำโครงการ Employee Engagement

หัวหน้าบอกกับทีมว่า

“คิดเองได้เลยนะ”

แต่คำถามที่น่าสนใจกว่าคือ...

เมื่อถึงเวลาต้องตัดสินใจจริง ๆ พนักงานรู้สึกว่าตัวเองมีอำนาจจริงหรือไม่?

เมื่อเห็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง เขากล้าพูดหรือไม่?

เมื่อมีความคิดใหม่ เขากล้าลองหรือไม่?

เมื่อทำผิด เขากล้ายอมรับหรือไม่?

และเมื่อไม่มีหัวหน้าอยู่ตรงนั้น เขายังสามารถคิดและตัดสินใจได้หรือไม่?

คำถามเหล่านี้พาเราไปไกลกว่าคำว่า “Employee Engagement” และเข้าไปสู่เรื่องที่ลึกกว่า นั่นคือ “ความมั่นคงภายในของคนในองค์กร”

ความมั่นคงภายใน ไม่ได้แปลว่า “มั่นใจตลอดเวลา”

คนที่มีความมั่นคงภายในไม่ได้หมายความว่าเป็นคนที่ไม่กลัว ไม่เครียด หรือมั่นใจในตัวเองอยู่ตลอดเวลา

คนคนหนึ่งอาจรู้สึกกลัวและยังสามารถตัดสินใจได้

อาจไม่รู้คำตอบและยังกล้าบอกว่า “ฉันไม่รู้”

อาจทำผิดและยังสามารถเรียนรู้จากความผิดพลาด โดยไม่รู้สึกว่าความผิดพลาดนั้นทำลายคุณค่าของตัวเอง

อาจไม่เห็นด้วยกับหัวหน้า และยังสามารถพูดออกมาอย่างเคารพ

ความมั่นคงภายในจึงอาจหมายถึงความสามารถของคนในการ ยืนอยู่กับตัวเองได้ แม้ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน

รู้ว่าตัวเองมีคุณค่า

รู้ว่าตัวเองมีสิทธิ์เลือก

กล้ารับผิดชอบต่อการเลือก

และสามารถอยู่ร่วมกับคนอื่นโดยไม่จำเป็นต้องเอาชนะเพื่อยืนยันคุณค่าของตัวเอง

ปัญหาคือ องค์กรจำนวนมากยังสร้างคนให้ “รอคำสั่ง”

ลองสังเกตบทสนทนาในองค์กร

เมื่อเกิดปัญหา พนักงานบางคนถามว่า

“หัวหน้าจะให้ทำอย่างไรครับ?”

แต่ในองค์กรอีกแบบหนึ่ง คนอาจพูดว่า

“ตอนนี้มีปัญหาแบบนี้ ผมเห็นทางเลือกอยู่สองทาง และผมเสนอทางนี้ เพราะ...”

ทั้งสองคนอาจมีความสามารถใกล้เคียงกัน

แต่สิ่งที่แตกต่างคือ ความรู้สึกว่าตัวเองมีอำนาจในการกระทำ

คนแรกกำลังรออำนาจจากภายนอก

คนที่สองกำลังใช้อำนาจจากภายใน

นี่คือความแตกต่างระหว่าง Power Over กับ Power With

Power Over คืออำนาจที่ตั้งอยู่บนความสัมพันธ์แบบ “ฉันมีอำนาจเหนือคุณ”

ส่วน Power With คืออำนาจที่เกิดจากการที่ผู้คนสามารถนำพลัง ความรู้ และความสามารถของตัวเองมาใช้ร่วมกัน

แน่นอนว่าองค์กรยังต้องมีตำแหน่ง มีผู้บริหาร มีผู้รับผิดชอบ และมีการตัดสินใจตามบทบาท

ประเด็นจึงไม่ใช่การกำจัดอำนาจ

แต่คือการเปลี่ยนวิธีใช้อำนาจ

ถ้าทุกคนต้องรอหัวหน้า องค์กรก็มี “คอขวด” อยู่ที่หัวหน้า

องค์กรที่รวมศูนย์อำนาจมากเกินไปมีปัญหาที่น่าสนใจอย่างหนึ่ง

ไม่ใช่แค่พนักงานไม่มีอิสระ

แต่หัวหน้าเองก็เหนื่อย

เรื่องเล็กต้องถาม

เรื่องใหญ่ต้องถาม

ปัญหาที่เกิดหน้างานต้องส่งขึ้นไป

การตัดสินใจต้องรอ

และเมื่อทุกอย่างต้องขึ้นไปจบที่คนไม่กี่คน องค์กรก็เคลื่อนที่ช้าลงโดยธรรมชาติ

ในทางกลับกัน หากคนในองค์กรสามารถตัดสินใจในเรื่องที่อยู่ในขอบเขตของตัวเองได้ อำนาจในการแก้ปัญหาจะกระจายออกไปทั่วทั้งระบบ

องค์กรจึงไม่ได้มีเพียง “ผู้บริหารที่คิด” แต่มี คนจำนวนมากที่สามารถคิดและรับผิดชอบ

นี่ต่างหากที่ทำให้องค์กรมีความสามารถในการปรับตัว

Self-Determination Theory: คนเราไม่ได้ต้องการเพียงเงินเดือน

แนวคิดหนึ่งที่ช่วยอธิบายเรื่องนี้ได้ดีคือ Self-Determination Theory ของ Edward Deci และ Richard Ryan

ทฤษฎีนี้เสนอว่ามนุษย์มีความต้องการพื้นฐานทางจิตวิทยา 3 เรื่อง ได้แก่

• Autonomy — รู้สึกว่าตัวเองมีสิทธิ์เลือกและกำกับการกระทำของตัวเอง
• Competence — รู้สึกว่าตัวเองมีความสามารถและพัฒนาได้
• Relatedness — รู้สึกเชื่อมโยงและเป็นส่วนหนึ่งของผู้อื่น

เมื่อความต้องการเหล่านี้ได้รับการสนับสนุน คนมีแนวโน้มที่จะเกิดแรงจูงใจจากภายในและมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นในการทำงาน

พูดง่าย ๆ คือ คนไม่ได้ต้องการเพียงคำตอบว่า

“เดือนนี้ฉันได้เงินเท่าไร?”

แต่ยังต้องการรู้ว่า

“ฉันมีสิทธิ์ตัดสินใจอะไร?”

“ฉันทำอะไรได้ดี?”

“และสิ่งที่ฉันทำมีความหมายต่อใคร?”

ความมั่นคงภายในไม่ได้เกิดจากการบอกให้พนักงาน “เข้มแข็ง”

นี่เป็นจุดที่องค์กรต้องระวัง

บางครั้งองค์กรพูดว่า

“เราต้องสร้างพนักงานให้มี Resilience”

แล้วจัดอบรมให้คนเรียนรู้วิธีจัดการความเครียด

แต่เมื่อกลับมาที่โต๊ะทำงาน

• งานยังล้น
• คนยังไม่พอ
• การตัดสินใจยังรวมศูนย์
• หัวหน้ายังตำหนิเมื่อเกิดความผิดพลาด
• คนยังไม่กล้าพูดความจริง
• ข้อมูลสำคัญยังอยู่กับคนไม่กี่คน

แล้วเราจะบอกพนักงานว่า

“ต้องเข้มแข็งกว่านี้นะ”

ได้จริงหรือ?

บางทีสิ่งที่ต้องเปลี่ยนไม่ใช่ “ความแข็งแรงของคน” แต่คือ เงื่อนไขที่องค์กรสร้างให้คนทำงานอยู่ในนั้น

Psychological Safety: เมื่อคนไม่กล้าพูด องค์กรก็ไม่รู้ความจริง

Amy Edmondson เสนอแนวคิดเรื่อง Psychological Safety ซึ่งอธิบายง่าย ๆ ว่า คนในทีมรู้สึกปลอดภัยพอที่จะตั้งคำถาม ยอมรับความผิดพลาด ขอความช่วยเหลือ หรือพูดความคิดเห็นที่แตกต่างโดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกทำให้อับอายหรือถูกลงโทษ

แนวคิดนี้สำคัญเพราะองค์กรไม่ได้มีปัญหาเพราะ “ไม่มีข้อมูล” เสมอไป

หลายครั้งองค์กรมีข้อมูลอยู่แล้ว

แต่ข้อมูลไม่ได้เดินทางไปถึงคนที่ต้องตัดสินใจ

เพราะคนรู้สึกว่า “พูดไปก็ไม่มีประโยชน์”

หรือหนักกว่านั้น

“พูดแล้วจะเดือดร้อน”

เมื่อคนไม่กล้าพูด องค์กรจึงอาจมีภาพของความสงบเรียบร้อย แต่ภายในกำลังสะสมปัญหา

กรณีตัวอย่าง: Nokia -- เมื่อความกลัวทำให้คนพูดความจริงไม่ขึ้นไปถึงข้างบน

กรณีของ Nokia เป็นบทเรียนที่น่าสนใจมาก

งานศึกษาของ INSEAD ที่สัมภาษณ์ผู้บริหาร ผู้จัดการ วิศวกร และผู้เกี่ยวข้องกับ Nokia พบว่า วัฒนธรรมความกลัวมีส่วนทำให้ผู้จัดการระดับกลางไม่กล้าส่งต่อข่าวร้ายไปยังผู้บริหารระดับสูง ข้อมูลจึงถูกกรองหรือถูกนำเสนอในทางที่ดีเกินจริง ขณะที่คนจำนวนหนึ่งรู้ว่าบางสิ่งกำลังผิดพลาด แต่ไม่รู้สึกว่าการบอกความจริงจะทำให้สถานการณ์ดีขึ้น

ผลที่ตามมาคือ ผู้บริหารระดับสูงอาจมององค์กรในภาพที่แตกต่างจากความเป็นจริง ขณะที่คนระดับปฏิบัติการเห็นปัญหาแต่ไม่สามารถทำให้ข้อมูลนั้นไหลขึ้นไปได้

นี่เป็นบทเรียนสำคัญ

องค์กรไม่ได้ล้มเหลวเพราะไม่มีคนเห็นปัญหาเสมอไป บางครั้งองค์กรล้มเหลวเพราะคนที่เห็นปัญหาไม่สามารถพูดมันออกมาได้

เมื่ออำนาจเหนือมากเกินไป คนข้างล่างอาจไม่ได้หยุดคิด

แต่พวกเขาอาจเรียนรู้ที่จะ พูดในสิ่งที่คนข้างบนอยากฟัง

และนั่นอันตรายกว่าการที่คนไม่รู้เสียอีก

กรณีตัวอย่าง: W. L. Gore -- เมื่อองค์กรเลือก “เชื่อใจคน” มากกว่าพึ่งลำดับชั้น

ในอีกด้านหนึ่ง มีองค์กรที่ออกแบบระบบการทำงานแตกต่างออกไป เช่น W. L. Gore & Associates ซึ่งเป็นบริษัทที่อยู่เบื้องหลังวัสดุ Gore-Tex

Gore อธิบายวัฒนธรรมของตัวเองว่าใช้โครงสร้างแบบ “lattice” แทนสายบังคับบัญชาแบบดั้งเดิม โดยให้ Associates สามารถเชื่อมต่อและทำงานกับคนที่เกี่ยวข้องโดยตรง และมีอำนาจตัดสินใจเพื่อขับเคลื่อนความสำเร็จร่วมกัน

องค์กรยังระบุว่าผู้นำมีบทบาทเป็น “Sponsors” และ “Leaders” มากกว่าการเป็น “Bosses” และส่งเสริมให้ Associates มีส่วนร่วมในการกำหนดเส้นทางอาชีพและช่วยให้เพื่อนร่วมงานเติบโต

สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่การบอกว่า Gore เป็นองค์กรที่ “ไม่มีลำดับชั้น”

แต่คือการออกแบบให้ อำนาจในการคิดและตัดสินใจไม่ได้ถูกผูกไว้กับตำแหน่งเพียงอย่างเดียว

เมื่อคนได้รับความไว้วางใจพร้อมกับความรับผิดชอบ องค์กรก็สามารถดึงความรู้และความสามารถของคนออกมาใช้ได้มากขึ้น

แต่การให้อำนาจโดยไม่มีความรับผิดชอบ ก็ไม่ใช่คำตอบ

การพูดถึง Empowerment ไม่ควรโรแมนติกจนเกินไป

เพราะการให้อิสระโดยไม่มีเป้าหมาย ขอบเขต ข้อมูล หรือความรับผิดชอบ อาจทำให้องค์กรวุ่นวายได้เช่นกัน

ดังนั้น Power With ไม่ใช่ “ใครอยากทำอะไรก็ทำ”

แต่คือ

“ฉันมีอำนาจในการตัดสินใจเรื่องนี้ และฉันพร้อมรับผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้น โดยตัดสินใจภายใต้ข้อมูล เป้าหมาย และข้อตกลงร่วมกัน”

อิสระที่ไม่มีความรับผิดชอบไม่ใช่ Empowerment

และการควบคุมที่ไม่มีความไว้วางใจก็ไม่ใช่ Leadership ที่ยั่งยืน

กรณีตัวอย่าง: Wells Fargo -- เมื่อระบบรางวัลผลักคนไปผิดทาง

กรณีของ Wells Fargo เป็นอีกด้านหนึ่งของเรื่องนี้

ในปี 2016 หน่วยงาน Consumer Financial Protection Bureau ของสหรัฐฯ ลงโทษ Wells Fargo จากกรณีที่พนักงานเปิดบัญชีเงินฝากและบัตรเครดิตโดยไม่ได้รับอนุญาตจำนวนมาก โดยแรงผลักดันสำคัญมาจากเป้าหมายการขายและระบบแรงจูงใจที่เชื่อมโยงกับยอดขาย

การศึกษาของคณะกรรมการอิสระของ Wells Fargo ในเวลาต่อมายังระบุว่า วัฒนธรรมการขายและระบบบริหารผลงานที่บิดเบี้ยว เมื่อรวมกับการบริหารยอดขายที่ก้าวร้าว สร้างแรงกดดันให้พนักงานขายผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าไม่ต้องการหรือไม่จำเป็น และในบางกรณีนำไปสู่การเปิดบัญชีโดยไม่ได้รับอนุญาต

กรณีนี้สอนเราว่า

คนไม่ได้ทำงานอยู่ในสุญญากาศ พฤติกรรมของคนถูกหล่อหลอมโดยระบบรางวัล ระบบลงโทษ เป้าหมาย และอำนาจที่องค์กรออกแบบไว้

ถ้าองค์กรบอกว่า “จงทำสิ่งที่ถูกต้อง” แต่ระบบกลับให้รางวัลกับ “การทำยอดให้ถึงเป้าไม่ว่าจะอย่างไรก็ตาม”

องค์กรไม่ควรแปลกใจเมื่อคนเริ่มเลือกสิ่งที่ระบบให้รางวัล

แล้วเราจะสร้างความมั่นคงภายในให้คนในองค์กรได้อย่างไร?

เรื่องนี้ไม่จำเป็นต้องเริ่มด้วยโครงการใหญ่

อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ 5 ข้อ

1. วันนี้พนักงานของเรามีเรื่องอะไรที่เขาตัดสินใจเองได้?

ถ้าคำตอบคือ “แทบไม่มี” องค์กรอาจกำลังสร้างคนให้รอคำสั่ง

ลองระบุเรื่องที่สามารถกระจายการตัดสินใจลงไปได้ โดยเฉพาะเรื่องที่อยู่ใกล้ปัญหาและลูกค้าที่สุด

2. พนักงานสามารถพูดว่า “ฉันไม่เห็นด้วย” ได้หรือไม่?

การประชุมที่ทุกคนพยักหน้าอาจไม่ได้แปลว่าทุกคนเห็นด้วย

บางครั้งมันแปลว่าไม่มีใครกล้าพูด

หัวหน้าอาจลองถามว่า

“มีใครเห็นต่างจากข้อเสนอนี้ไหม?”

และเมื่อมีคนเห็นต่าง สิ่งสำคัญคืออย่ารีบปกป้องความคิดของตัวเอง

ลองถามว่า

“อะไรทำให้คุณมองต่างออกไป?”

3. เราลงโทษ “ความผิดพลาด” หรือเรียนรู้จาก “ความผิดพลาด”?

ไม่ใช่ทุกความผิดพลาดที่ควรให้อภัย แต่ทุกความผิดพลาดควรถูกนำมาเรียนรู้

คำถามหลังเกิดเหตุจึงไม่ควรมีเพียง

“ใครผิด?”

แต่อาจเพิ่มว่า

“ระบบของเราทำให้เรื่องนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร?”

4. คนในองค์กรรู้หรือไม่ว่าเขามีคุณค่าตรงไหน?

บางครั้งผู้บริหารคิดว่าพนักงานรู้ว่าตัวเองสำคัญ

แต่การรู้ในใจของผู้บริหาร ไม่ได้หมายความว่าคนทำงานจะรับรู้

คำชื่นชมที่ดีจึงไม่ใช่เพียง

“ทำงานดีมาก”

แต่คือ

“สิ่งที่คุณทำทำให้ทีมสามารถแก้ปัญหานี้ได้ และมันส่งผลต่อผู้ใช้ของเราอย่างไร”

การเชื่อม “งาน” เข้ากับ “ความหมาย” ทำให้คนเห็นคุณค่าของสิ่งที่ตัวเองทำได้ชัดขึ้น

5. ถ้าพรุ่งนี้หัวหน้าไม่อยู่ องค์กรยังเดินต่อได้ไหม?

นี่อาจเป็นคำถามที่ตรงที่สุด

ถ้าผู้บริหารไม่อยู่หนึ่งสัปดาห์ ทุกคนหยุดตัดสินใจหรือไม่?

ถ้าใช่ องค์กรอาจไม่ได้มีปัญหาเรื่อง “พนักงานไม่เก่ง”

แต่อาจมีปัญหาเรื่อง การกระจายอำนาจ

ความมั่นคงภายในของคน กับความยั่งยืนขององค์กร จึงเชื่อมกันอย่างไร?

อาจมองเป็นวงจรง่าย ๆ ได้ว่า

คนรู้คุณค่าของตัวเอง

↓

กล้าคิดและกล้าตัดสินใจ

↓

กล้าพูดและรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่าง

↓

เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน

↓

อำนาจในการแก้ปัญหากระจายออกไปทั่วองค์กร

↓

องค์กรปรับตัวได้เร็วขึ้น

↓

เกิดความสามารถในการอยู่รอดและเติบโตในระยะยาว

นี่ไม่ได้หมายความว่า “ความมั่นคงภายใน” เป็นคำตอบเดียวของความยั่งยืน

องค์กรยังต้องมีเรื่องกลยุทธ์ การเงิน เทคโนโลยี ตลาด การกำกับดูแล และระบบปฏิบัติงานที่ดี

แต่ต่อให้มีระบบที่ดีเพียงใด หากคนในระบบไม่กล้าคิด ไม่กล้าพูด และไม่กล้ารับผิดชอบ องค์กรก็อาจไม่สามารถใช้ศักยภาพของระบบนั้นได้เต็มที่

องค์กรที่ยั่งยืนอาจไม่ใช่องค์กรที่ “ควบคุมได้ดีที่สุด”

เราอาจเคยคิดว่าองค์กรที่ดีคือองค์กรที่ทุกอย่างเป็นระบบ

ทุกคนรู้หน้าที่

ทุกคนทำตามมาตรฐาน

ทุกอย่างควบคุมได้

แต่ในโลกที่เปลี่ยนเร็ว ความสามารถในการควบคุมทุกอย่างอาจกลายเป็นจุดอ่อน

เพราะเราไม่สามารถรู้ล่วงหน้าว่าปัญหาใหม่จะเกิดตรงไหน

เราไม่รู้ว่าความต้องการของลูกค้าจะเปลี่ยนอย่างไร

เราไม่รู้ว่าเทคโนโลยีอะไรจะเข้ามาแทนที่สิ่งที่เรากำลังทำ

และเราไม่รู้ว่าในวันพรุ่งนี้จะมีคำถามอะไรที่ไม่มีใครเคยเจอมาก่อน

ดังนั้น องค์กรที่ยั่งยืนอาจไม่ใช่องค์กรที่มีคำตอบให้กับทุกเรื่อง

แต่อาจเป็นองค์กรที่มี คนมากพอที่จะช่วยกันสร้างคำตอบใหม่เมื่อคำตอบเดิมใช้ไม่ได้อีกต่อไป

จาก Empowerment สู่การคืนอำนาจให้คน

บางทีเราอาจต้องกลับมาทบทวนคำว่า “Empowerment” เสียใหม่

เพราะถ้าผู้บริหารพูดว่า

“ฉันจะ Empower คุณ”

ก็ยังมีคำถามว่า

“แล้วอำนาจนั้นเป็นของใครตั้งแต่แรก?”

ถ้าอำนาจเป็นของผู้บริหาร และผู้บริหารเป็นผู้ “มอบ” ให้พนักงาน วันหนึ่งอำนาจนั้นก็สามารถถูกเรียกคืนได้

แต่ถ้าเรามองว่าแต่ละคนมีศักยภาพในการคิด ตัดสินใจ และรับผิดชอบอยู่แล้ว

บทบาทขององค์กรจึงไม่ใช่การ “มอบอำนาจ” ให้คน

แต่คือการ ไม่สร้างระบบที่ขัดขวางการใช้อำนาจของคน

และสร้างพื้นที่ให้พลังของแต่ละคนสามารถเชื่อมต่อกันเป็นพลังร่วม

จาก Inner Power สู่ Shared Power

นี่จึงเป็นเหตุผลว่า การสร้างองค์กรที่ยั่งยืนอาจต้องเริ่มทั้งจาก “ข้างในคน” และ “ข้างนอกคน” พร้อมกัน

Inner Power

ฉันรู้คุณค่าของตัวเอง ฉันเลือกได้ ฉันคิดได้ ฉันรับผิดชอบได้

↓

Power With

ฉันใช้พลังของตัวเองร่วมกับผู้อื่น โดยไม่จำเป็นต้องลดทอนพลังของเขา

↓

Shared Power Organization

องค์กรออกแบบโครงสร้าง วัฒนธรรม และกระบวนการให้คนสามารถใช้พลังนั้นได้จริง

↓

Organizational Resilience

เมื่อโลกเปลี่ยน องค์กรสามารถเรียนรู้ ปรับตัว และสร้างคำตอบใหม่ได้

สุดท้ายแล้ว เราอาจต้องเปลี่ยนคำถาม

จากเดิมที่องค์กรถามว่า

“ทำอย่างไรให้พนักงานทำงานให้ได้ตามเป้าหมาย?”

อาจลองถามว่า

“ทำอย่างไรให้คนในองค์กรรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า มีเสียง มีสิทธิ์เลือก และมีความสามารถที่จะทำบางสิ่งให้ดีขึ้นได้?”

เพราะพนักงานที่ไม่มีอำนาจ อาจทำตามคำสั่งได้ดี

แต่พนักงานที่รู้สึกว่าตัวเองมีอำนาจ อาจมองเห็นสิ่งที่องค์กรยังมองไม่เห็น

พนักงานที่กลัวความผิดพลาด อาจพยายามไม่ทำผิด

แต่พนักงานที่ปลอดภัยพอที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาด อาจช่วยให้องค์กรไม่ทำผิดซ้ำ

และองค์กรที่ทุกคนต้องรอคำตอบจากข้างบน อาจทำงานได้ดีในวันที่ทุกอย่างยังเหมือนเดิม

แต่ในวันที่โลกเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว องค์กรอาจต้องการสิ่งที่มากกว่านั้น

องค์กรต้องการคนที่สามารถยืนอยู่กับความไม่แน่นอน โดยไม่สูญเสียพลังของตัวเอง และสามารถนำพลังนั้นมาเชื่อมกับคนอื่นเพื่อสร้างคำตอบใหม่ร่วมกัน

บางทีความยั่งยืนขององค์กรจึงไม่ได้อยู่ที่ว่า “เราควบคุมคนได้ดีแค่ไหน”

แต่อาจอยู่ที่ว่า

“เมื่อเราไม่สามารถควบคุมทุกอย่างได้อีกต่อไป คนในองค์กรของเรายังสามารถคิด ตัดสินใจ และเติบโตไปด้วยกันได้หรือไม่?”

แนวคิดและทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง

• Self-Determination Theory — Edward Deci และ Richard Ryan: อธิบายความต้องการพื้นฐานด้าน Autonomy, Competence และ Relatedness ซึ่งมีความสำคัญต่อแรงจูงใจและความเป็นอยู่ที่ดีในการทำงาน
• Psychological Safety — Amy Edmondson: อธิบายสภาพแวดล้อมที่คนสามารถพูด ตั้งคำถาม ยอมรับความผิดพลาด และเรียนรู้ร่วมกันได้
• Job Demands–Resources Model — มองความสัมพันธ์ระหว่างภาระงานกับทรัพยากรที่องค์กรจัดให้ เช่น อิสระ การสนับสนุน และโอกาสในการพัฒนา
• Employee Voice — แนวคิดที่ให้ความสำคัญกับความสามารถของพนักงานในการแสดงความคิดเห็น ตั้งคำถาม และส่งข้อมูลจากหน้างานเข้าสู่กระบวนการตัดสินใจ
• Power With — แนวคิดเรื่องอำนาจที่เน้นการสร้างพลังร่วมและความสามารถในการกระทำร่วมกัน มากกว่าการใช้อำนาจเพื่อควบคุมหรือครอบงำผู้อื่น

อ่านเพิ่มเติม

กรณีศึกษาของ W. L. Gore แสดงให้เห็นการออกแบบโครงสร้างองค์กรแบบ lattice และการกระจายการตัดสินใจในทางปฏิบัติ ขณะที่กรณี Nokia และ Wells Fargo ช่วยให้เห็นอีกด้านว่า เมื่อความกลัว แรงกดดัน และระบบรางวัลบิดเบี้ยวเข้ามาครอบงำ พฤติกรรมของคนและการไหลเวียนของข้อมูลในองค์กรสามารถเปลี่ยนไปได้อย่างไร

คำถามสำคัญสำหรับผู้นำองค์กรจึงอาจไม่ใช่ “เราจะ Empower พนักงานอย่างไร?” แต่คือ “เราจะสร้างองค์กรที่ทำให้คนสามารถใช้อำนาจของตัวเองอย่างมีความรับผิดชอบ และเปลี่ยนพลังของแต่ละคนให้กลายเป็นพลังร่วมได้อย่างไร?”