บางทีปัญหาขององค์กรไม่ได้อยู่ที่หัวหน้าไม่ยอมปล่อย หรือ ลูกน้องไม่ยอมรับผิดชอบ แต่อยู่ที่เราต่างคนต่างกลัวในสิ่งเดียวกัน
ผมเคยเป็นลูกน้อง
และก็เคยเป็นหัวหน้า
เคยเป็นคนที่นั่งอยู่ฝั่งหนึ่งของโต๊ะ แล้วบ่นว่า
“ทำไมเรื่องแค่นี้หัวหน้าต้องเข้ามายุ่งด้วย?”
เคยรู้สึกว่า
“ถ้าให้ผมตัดสินใจเอง ผมทำได้ดีกว่านี้อีก”
เคยอยากมีอิสระ อยากมีพื้นที่ อยากให้หัวหน้าเชื่อใจ
และผมก็เคยย้ายมาอยู่อีกฝั่งหนึ่งของโต๊ะ
กลายเป็นคนที่ต้องรับผิดชอบงาน รับผิดชอบคน รับผิดชอบผลลัพธ์ และต้องตอบคำถามเมื่ออะไรบางอย่างผิดพลาด
แล้วผมก็พบเรื่องน่าขำอย่างหนึ่ง
ตอนเป็นลูกน้อง ผมคิดว่าหัวหน้าปล่อยอำนาจยากเกินไป
แต่พอเป็นหัวหน้า ผมกลับพบว่า
การปล่อยมือไม่ได้ง่ายอย่างที่เคยคิด
ผมเคยคิดว่าปัญหาอยู่ที่หัวหน้า
จนวันที่ผมกลายเป็นหัวหน้าเอง
ผมถึงเข้าใจว่า...
บางครั้งปัญหาไม่ได้อยู่ที่ใครคนใดคนหนึ่ง
แต่อยู่ที่ ความกลัวของทั้งสองฝ่าย
ตอนเป็นลูกน้อง เราอยากให้หัวหน้า “ไว้ใจ”
ตอนเป็นลูกน้อง ผมเคยคิดว่าความต้องการของเรานั้นง่ายมาก
เราแค่อยากให้หัวหน้าไว้ใจ
ไว้ใจว่าเราคิดเองได้
ไว้ใจว่าเรารับผิดชอบได้
ไว้ใจว่าเราไม่ได้ต้องการให้ใครมาบอกทุกขั้นตอน
เราไม่ได้อยากได้อำนาจเพื่อเอาชนะหัวหน้า
เราเพียงอยากรู้สึกว่า
“งานนี้เป็นงานของฉัน และฉันมีสิทธิ์ที่จะตัดสินใจว่าจะทำมันอย่างไร”
แต่สิ่งที่มักเกิดขึ้นคือ
หัวหน้ามอบหมายงานให้เรา
แต่ไม่ได้มอบอำนาจในการจัดการงานนั้น
บอกว่า
“ฝากจัดการเรื่องนี้ด้วยนะ”
แต่เมื่อเราเลือกวิธีที่ต่างจากเขา
เขาก็เข้ามาแก้
เมื่อเราเสนอวิธีใหม่
เขาก็บอกว่า
“เอาวิธีเดิมดีกว่า ปลอดภัยกว่า”
เมื่อเราตัดสินใจเอง
เขาก็ถามว่า
“ทำไมไม่ถามพี่ก่อน?”
ตอนนั้นผมเคยคิดว่า
“แล้วจะให้คิดเองไปทำไม?”
แต่พอเป็นหัวหน้า ผมกลับเข้าใจอีกด้านหนึ่ง
เมื่อวันหนึ่งเราต้องรับผิดชอบผลลัพธ์เอง เราจะพบว่าการปล่อยมือมีราคาของมัน
ถ้าลูกน้องตัดสินใจผิด
หัวหน้าต้องตอบ
ถ้าลูกค้าร้องเรียน
หัวหน้าต้องรับมือ
ถ้างานไม่สำเร็จ
หัวหน้าต้องอธิบาย
และเมื่อเราเคยทำงานด้วยตัวเองจนรู้สึกว่า
“ถ้าทำเอง งานจะเร็วกว่า”
เราก็จะเริ่มลงมือแทนคนอื่นโดยไม่รู้ตัว
ตอนแรกเราอาจคิดว่า
“ช่วยเขา”
ต่อมาเป็น
“ทำให้เร็วขึ้น”
แล้วกลายเป็น
“ให้ผมทำเองดีกว่า”
และสุดท้าย...
ลูกน้องก็ไม่ได้เรียนรู้อะไรอีก
เพราะทุกครั้งที่เขากำลังจะตัดสินใจ เราเข้าไปตัดสินใจแทน
ทุกครั้งที่เขากำลังจะลอง เราเข้าไปแก้
ทุกครั้งที่เขากำลังจะผิด เรารีบป้องกันไม่ให้เขาผิด
เราอาจกำลังช่วยให้งานวันนี้ดีขึ้น
แต่กำลังทำให้ คนของเราเก่งขึ้นช้าลง
วันที่ผมเริ่มเข้าใจว่า “การปล่อย” ไม่ได้แปลว่า “ไม่รับผิดชอบ”
ความเข้าใจผิดที่ใหญ่ที่สุดของผมในตอนเป็นหัวหน้า คือผมเคยคิดว่า
ถ้าผมเป็นคนรับผิดชอบ ผมก็ต้องเป็นคนควบคุม
แต่สองอย่างนี้ไม่เหมือนกัน
ผมสามารถรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของทีม
โดยไม่จำเป็นต้องตัดสินใจแทนทุกคน
ผมสามารถกำหนดเป้าหมาย
กำหนดมาตรฐาน
กำหนดขอบเขต
จัดสรรทรัพยากร
และช่วยเมื่อเกิดปัญหา
โดยไม่จำเป็นต้องบอกทุกคนว่า
“ต้องทำอย่างนี้เท่านั้น”
มันเป็นความแตกต่างเล็ก ๆ ที่เปลี่ยนวิธีทำงานไปมาก
จากเดิมที่ผมถามว่า
“ทำไมคุณไม่ทำแบบที่ผมบอก?”
ผมเริ่มถามว่า
“คุณคิดว่าทางไหนดีที่สุด เพราะอะไร?”
จากเดิมที่ผมบอกคำตอบ
ผมเริ่มถามคำถาม
จากเดิมที่ผมรีบเข้าไปแก้ปัญหา
ผมเริ่มถามว่า
“คุณอยากให้ผมช่วยตรงไหน?”
และสิ่งที่เกิดขึ้นน่าสนใจมาก
คนเริ่มคิด
แต่การปล่อยของหัวหน้าอย่างเดียวไม่พอ
เพราะผมพบอีกด้านหนึ่งที่ตอนเป็นลูกน้องไม่เคยเข้าใจ
บางครั้งหัวหน้าปล่อยแล้ว
แต่ลูกน้องไม่รับ
หัวหน้าบอกว่า
“เรื่องนี้คุณตัดสินใจได้เลย”
ลูกน้องกลับถามว่า
“แล้วพี่ว่าอย่างไรครับ?”
หัวหน้าบอกว่า
“ลองออกแบบมาเลย”
ลูกน้องถามว่า
“มีตัวอย่างไหมครับ?”
หัวหน้าบอกว่า
“ลองเลือกวิธีที่คิดว่าเหมาะที่สุด”
ลูกน้องตอบว่า
“ขอถามพี่ก่อนดีกว่า”
ตอนเป็นลูกน้อง เราอาจเรียกสิ่งนี้ว่า
“หัวหน้าไม่เคยให้อำนาจเรา”
แต่เมื่อมองอีกด้านหนึ่ง เราต้องถามตัวเองด้วยว่า
“ถ้าวันนี้เขาให้พื้นที่เราแล้ว เรากล้าที่จะใช้มันหรือยัง?”
เพราะอิสระมีสิ่งหนึ่งที่ตามมาด้วยเสมอ
นั่นคือ ความรับผิดชอบ
เราอาจอยากได้อิสระ แต่ไม่อยากรับความเสี่ยงของอิสระ
นี่เป็นเรื่องที่ผมคิดว่าทั้งหัวหน้าและลูกน้องต้องซื่อสัตย์กับตัวเอง
ตอนเป็นลูกน้อง เราอยากให้หัวหน้าปล่อย
แต่เมื่อหัวหน้าปล่อยจริง เรากลัวผิด
กลัวถูกตำหนิ
กลัวตัดสินใจไม่ดี
กลัวเพื่อนร่วมงานไม่เห็นด้วย
กลัวว่าถ้าพลาดแล้วจะย้อนกลับมาเป็นความผิดของเรา
ดังนั้นบางครั้งการที่ลูกน้องไม่กล้ารับอำนาจ ไม่ได้แปลว่าเขาขาดความสามารถ
แต่อาจเป็นเพราะเขาไม่เคยมีประสบการณ์ว่า
“ฉันตัดสินใจเองแล้ว ฉันยังปลอดภัยอยู่ แม้ผลจะไม่สมบูรณ์แบบ”
ถ้าองค์กรลงโทษทุกความผิดพลาด
คนก็จะเลือกไม่ตัดสินใจ
ถ้าหัวหน้าตำหนิทุกครั้งที่ลูกน้องเลือกไม่เหมือนตัวเอง
คนก็จะเลือกถามหัวหน้าก่อน
ถ้าคนที่ริเริ่มสิ่งใหม่กลับต้องรับผิดชอบทุกอย่างคนเดียว
คนอื่นก็จะเรียนรู้ว่า
“อยู่เฉย ๆ ปลอดภัยกว่า”
วันที่ผมพบว่า “ความไว้ใจ” ไม่ได้เกิดก่อนการให้โอกาส
เรามักพูดว่า
“ต้องไว้ใจกันก่อน”
แต่ในชีวิตจริงมันไม่ได้ง่ายขนาดนั้น
หัวหน้าบอกว่า
“ผมยังไม่ไว้ใจ เพราะคุณยังไม่เคยแสดงให้เห็นว่าทำได้”
ส่วนลูกน้องบอกว่า
“ผมยังทำไม่ได้ เพราะหัวหน้าไม่เคยให้โอกาส”
แล้วเราก็รอ
หัวหน้ารอให้ลูกน้องพิสูจน์ตัวเอง
ลูกน้องรอให้หัวหน้าให้โอกาส
ไม่มีใครเริ่มก่อน
ผมจึงเริ่มเข้าใจว่า ความไว้ใจในองค์กรไม่ได้เกิดจากคำพูด แต่มันเกิดจากการให้พื้นที่เล็ก ๆ แล้วปล่อยให้คนพิสูจน์ตัวเอง
ไม่ต้องเริ่มจากเรื่องใหญ่
ให้เขาตัดสินใจเรื่องเล็ก
ให้เขาลอง
ให้เขารับผิดชอบ
ให้ Feedback
แล้วค่อยเพิ่มพื้นที่
ความไว้วางใจจึงค่อย ๆ โตขึ้น
หัวหน้าที่ปล่อยเก่ง ไม่ใช่หัวหน้าที่ “ไม่ยุ่ง”
ผมเคยเข้าใจผิดอีกเรื่อง
คิดว่าหัวหน้าที่ดีต้องปล่อยให้ลูกน้องทำเอง
จนเกือบกลายเป็นว่า
“ไม่ต้องถาม ไม่ต้องยุ่ง ใครรับผิดชอบอะไรก็จัดการไป”
แต่สุดท้ายมันก็ไม่ใช่
การให้อำนาจไม่ใช่การทอดทิ้ง
ลูกน้องยังต้องการหัวหน้า
แต่ต้องการหัวหน้าในบทบาทที่ต่างออกไป
จากคนที่บอกว่า
“ทำแบบนี้”
เป็นคนที่ถามว่า
“คุณเห็นอะไร?”
จากคนที่แก้ปัญหาแทน
เป็นคนที่ช่วยให้ทีมมองปัญหาได้กว้างขึ้น
จากคนที่ตัดสินใจแทน
เป็นคนที่ช่วยกำหนดว่า
“เรื่องไหนคุณตัดสินใจเองได้ และเรื่องไหนต้องมาคุยกัน”
จาก Boss
ไปสู่ Coach / Facilitator / Enabler
หัวหน้าไม่ได้หายไป
แต่เปลี่ยนบทบาท
และลูกน้องที่ “รับ” เก่ง ก็ไม่ใช่คนที่ต้องทำทุกอย่างเอง
ในอีกด้านหนึ่ง ลูกน้องที่มีพลังภายในไม่ได้หมายความว่า
“ไม่ต้องให้ใครยุ่งกับฉัน”
หรือ
“ฉันจะตัดสินใจเองทั้งหมด”
คนที่รับอำนาจเป็น รู้ว่าเมื่อไรควรตัดสินใจเอง
และรู้ว่าเมื่อไรควรขอความช่วยเหลือ
เขาสามารถพูดว่า
“เรื่องนี้ผมตัดสินใจได้”
และในอีกสถานการณ์หนึ่งก็พูดได้ว่า
“เรื่องนี้ผมยังไม่แน่ใจ ขอคำแนะนำหน่อย”
การขอความช่วยเหลือจึงไม่ใช่การคืนอำนาจ
บางครั้งมันคือ การใช้อำนาจอย่างรับผิดชอบ
สิ่งที่เปลี่ยนองค์กร ไม่ใช่วันที่หัวหน้าปล่อยมือ
แต่คือวันที่ทั้งสองฝ่าย “เรียนรู้วิธีใช้มือของตัวเอง”
นี่อาจเป็นบทเรียนที่ผมใช้เวลานานกว่าจะเข้าใจ
ตอนเป็นลูกน้อง ผมคิดว่า
“ปัญหาคือหัวหน้าไม่ปล่อย”
ตอนเป็นหัวหน้า ผมคิดว่า
“ปัญหาคือลูกน้องไม่รับ”
แต่วันนี้ผมกลับมองว่า
ทั้งสองอย่างเป็นส่วนหนึ่งของเรื่องเดียวกัน
หัวหน้าต้องเรียนรู้ที่จะปล่อยโดยไม่ทอดทิ้ง
ลูกน้องต้องเรียนรู้ที่จะรับโดยไม่แบกทุกอย่างไว้คนเดียว
หัวหน้าต้องเรียนรู้ที่จะอยู่กับความไม่แน่นอน
ลูกน้องต้องเรียนรู้ที่จะอยู่กับความรับผิดชอบ
หัวหน้าต้องยอมรับว่าคนอื่นอาจทำไม่เหมือนตัวเอง
ลูกน้องต้องยอมรับว่าการมีอิสระหมายถึงการไม่มีคำตอบสำเร็จรูปเสมอไป
แล้ว “อำนาจร่วม” ก็เริ่มเกิดขึ้นตรงกลาง
เมื่อหัวหน้าไม่จำเป็นต้องยึดอำนาจไว้ทั้งหมด
และลูกน้องไม่ต้องรอรับคำสั่งทั้งหมด
สิ่งหนึ่งจะเกิดขึ้นตรงกลาง
การตัดสินใจร่วมกัน
ไม่ใช่เพราะทุกคนต้องเห็นตรงกัน
แต่เพราะทุกคนสามารถนำความรู้ ประสบการณ์ และมุมมองของตัวเองเข้ามาในวงได้
หัวหน้ามีประสบการณ์ด้านหนึ่ง
ลูกน้องมีข้อมูลจากหน้างานอีกด้าน
คนหนึ่งเห็นภาพใหญ่
อีกคนเห็นรายละเอียด
คนหนึ่งเห็นความเสี่ยง
อีกคนเห็นโอกาส
เมื่อเราไม่พยายามทำให้เสียงใดเสียงหนึ่งดังที่สุด
แต่สร้างพื้นที่ให้เสียงต่าง ๆ ได้ทำงานร่วมกัน
องค์กรจะได้สิ่งหนึ่งที่ไม่มีใครมีคนเดียว
ปัญญาร่วม
นี่คือสิ่งที่ Power Sharing มีคุณค่ามากกว่าการ “กระจายอำนาจ”
มันไม่ได้เพียงทำให้คนมีสิทธิ์ตัดสินใจมากขึ้น
แต่มันทำให้องค์กร ฉลาดขึ้น
สิ่งที่ยากที่สุดอาจไม่ใช่การเปลี่ยนระบบ แต่คือการเปลี่ยน “ตัวเรา”
หลังจากผ่านทั้งบทบาทลูกน้องและหัวหน้า ผมรู้สึกว่าคำถามเรื่อง Power Sharing ไม่ใช่คำถามว่า
“เราจะใช้เทคนิคอะไร?”
แต่เป็นคำถามว่า
“เรามีความมั่นคงภายในมากพอหรือยังที่จะปล่อยอำนาจให้คนอื่น?”
สำหรับหัวหน้า
เราต้องมั่นคงพอที่จะเห็นคนอื่นเก่งกว่าเราในบางเรื่อง
มั่นคงพอที่จะรับฟังความเห็นต่าง
มั่นคงพอที่จะยอมรับว่าเราไม่รู้
มั่นคงพอที่จะไม่รีบเข้าไปควบคุมทุกครั้งที่เกิดความไม่แน่นอน
ส่วนลูกน้อง
เราก็ต้องมั่นคงพอที่จะรับผิดชอบต่อการเลือก
มั่นคงพอที่จะยอมรับความผิดพลาด
มั่นคงพอที่จะพูดในสิ่งที่คิด
และมั่นคงพอที่จะไม่ใช้คำว่า “หัวหน้าไม่ให้” เป็นข้ออ้างตลอดไป
เพราะบางครั้งอำนาจที่เรารอให้คนอื่นมอบให้
เป็นอำนาจที่เราสามารถเริ่มใช้ได้ตั้งแต่วันนี้
วันที่หัวหน้ากล้าปล่อย
ผมไม่ได้หมายถึงวันที่หัวหน้าบอกว่า
“ต่อไปนี้ทำอะไรก็ได้”
แต่หมายถึงวันที่หัวหน้าสามารถพูดว่า
“เรื่องนี้คุณเป็นคนตัดสินใจได้”
และเมื่อผลลัพธ์ไม่เป็นอย่างที่หวัง หัวหน้าไม่รีบดึงอำนาจกลับ
แต่ถามว่า
“เราเรียนรู้อะไรจากเรื่องนี้?”
นั่นคือวันที่คนเริ่มกล้าคิด
วันที่ลูกน้องกล้ารับ
ก็ไม่ได้หมายถึงวันที่ลูกน้องพูดว่า
“ไม่ต้องยุ่ง ผมจัดการเอง”
แต่หมายถึงวันที่เขาสามารถพูดว่า
“ผมรับผิดชอบเรื่องนี้เอง”
และเมื่อไม่รู้ก็กล้าพูดว่า
“ผมต้องการคำแนะนำ”
เมื่อผิดก็กล้าพูดว่า
“ผมพลาดตรงนี้ และผมจะลองแก้แบบนี้”
นั่นคือวันที่คนเริ่มเป็นเจ้าของงานของตัวเองจริง ๆ
และบางที วันที่องค์กรเติบโตที่สุด
อาจไม่ใช่วันที่หัวหน้ากลายเป็นคนเก่งที่สุด
หรือวันที่ลูกน้องกลายเป็นคนเก่งที่สุด
แต่อาจเป็นวันที่
หัวหน้าไม่ต้องรู้ทุกเรื่อง
และ
ลูกน้องไม่ต้องรอทุกคำตอบ
วันที่คนหนึ่งกล้าปล่อย
อีกคนกล้ารับ
และทั้งสองฝ่ายรู้ว่า
การให้อำนาจไม่ได้หมายถึงการเสียอำนาจ
และ
การรับอำนาจไม่ได้หมายถึงการต้องแบกทุกอย่างไว้คนเดียว
แต่คือการเปลี่ยนจาก
“ฉันต้องควบคุม เพื่อให้ทุกอย่างเป็นไปตามที่ฉันคิด”
ไปสู่
“ฉันเชื่อว่าถ้าเรานำพลังของแต่ละคนมาใช้ร่วมกัน เราอาจสร้างสิ่งที่ดีกว่าที่คนคนเดียวจะทำได้”
ผมคิดว่านั่นคือวันที่เราเริ่มเข้าใจความหมายของ Power With
และบางที...
องค์กรที่ยั่งยืนอาจไม่ได้เริ่มต้นวันที่หัวหน้า “ปล่อยอำนาจ”
หรือวันที่ลูกน้อง “รับอำนาจ”
แต่มันเริ่มต้นในวันที่ทั้งสองฝ่ายกล้ายอมรับความจริงข้อหนึ่งว่า
เราไม่จำเป็นต้องมีอำนาจเหนือกัน เพื่อที่จะมีพลังร่วมกัน
